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山西省寿阳县PPP项目全生命周期标准化体系建设经验交流座谈会在集团公司召开【 发表时间:2020-07-06 10:38:02 浏览次数:1933打印
 

截至去年底,山西省PPP项目总数达354个,涉及17个行业领域,遍布百余个市、县、区。PPP项目井喷式增长对我省PPP项目在各阶段的规范管理提出了更高要求。对PPP项目开展全生命周期标准化管理够改变传统项目设计与建设脱节、建设与运营割裂、分段管理、互不衔接造成的弊端,与PPP模式要求提高工程质量,主动降低运营成本,提高运营管理效率和服务水平,不断深化创新的意识,以市场化的理念和专业化的管理运作项目的理念完全吻合,有利于充分发挥市场机制作用,提升公共服务的供给质量和效率,实现公共利益最大化。

日前,山西省寿阳县PPP项目全生命周期标准化体系建设经验交流座谈会在集团公司寿阳县五兴建设投资有限公司召开。太原市财政局PPP中心主任任占彬,山西省公共服务与社会资本合作促进会项目拓展部长郭绍竣,寿阳县国有资本投资中心主任郭扣明,集团公司总经济师、寿阳五兴SPV项目公司董事长赵宏国出席会议。

会上,寿阳五兴公司就SPV项目公司概念、设立情况、组织机构及管理情况等方面进行汇报,详细介绍了项目公司职责、重点及难点。

任占彬对集团公司投资建设运营的寿阳县人民医院、社会综合福利中心、汽车客运中心、城市公交站PPP项目全生命周期管理标准化建设给予肯定。他强调,要多方努力,共同实现将寿阳打造成我省首个“国家标准化改革试点县”的目标。他表示,PPP项目全生命周期管理标准化要注重全生命周期数据积累和使用,加强绩效考核和付费监管,强化风险防控,做好信息公示,推动PPP市场公平竞争、规范发展,为PPP项目在我省可持续发展打下基础,为我省国家资源型综合配套改革试验区建设提供助力。

郭扣明介绍了寿阳县如何抢抓“政策红利”,通过PPP模式金融创新助推县域经济发展,重点阐释了专家操盘、双委推动、部门联动、两资运作、三企参股、合作经营、严格监管、诚信为本等关键环节。他表示,PPP项目是国家治理体系和治理能力现代化的一项具体举措,可实现政企银三方共赢。从2015年以来,寿阳县通过抢抓“政策红利”,对金融创新助推县域经济发展进行了大量基础性调研与实践工作,以PPP项目推进为切入点的金融创新实践工作已具备引领全省的条件。

赵宏国介绍了山西五建在PPP项目全生命周期标准化体系建设中作出的积极探索。他表示,要加强PPP项目全生命周期成本管理,构建PPP项目全生命周期风险防控体系,建立PPP项目全生命周期绩效管理机制。不断强化项目运行监管,建立多层次监督管理体系。在项目实施过程中加强工程质量、运营标准的全程监督,强化信息公开,及时开展项目综合评价和后评价,确保公共产品和服务质量、效率及延续性。

太原市财政局PPP中心、山西省公共服务与社会资本合作促进会、寿阳县国有资本投资中心、山西新葡萄京官网、寿阳五兴SPV项目公司相关人员参加会议。

PPP模式之于施工企业,是产业升级的重要抓手。集团公司以寿阳县PPP项目为起点,站高谋远,在PPP项目全生命周期管理上下深功夫,下实功夫,通过近五年的历练,集团公司已培育出成熟优秀的PPP团队,积累了充分的运营经验,形成标准操作流程,已成为省内项目规范化运营管理和高质量施工建设的标杆。未来,集团公司将继续在规范开展PPP工作的基础上,大胆创新,先行先试,积极探索,与各方共同谋求PPP项目在全生命周期标准化管理体系建设上的新突破,为企业高质量快速发展安装加速器。

关于PPP模式的实践与思考——山西新葡萄京官网PPP全生命周期标准化管理探寻

风险管控是PPP项目投资的主要抓手

“投资有风险,入市需谨慎”,一语道破“风险”是投资业务的主要矛盾,PPP模式合作期一般在10至30年之间,全生命周期的不同阶段风险各不相同,有显性的、隐性的风险,有人为的、客观的风险,有可控的、不可控的风险,有的风险用公式可以预估,有的无法用数字衡量,因投资规模不同,行业属性各异,地区文化有别,政府认知分歧,加之政策性因素较强,不确定因素太多。认识风险,转移风险,化解风险是PPP投资全过程管理工作的重点。

规范合作、共建共赢是PPP模式的精髓

合作共赢需要同心同德,合力用劲,同向而行。合作难免有分歧,PPP模式是一种项目管理模式,该模式下项目管理的主体政府向项目公司转移,由于管理者对PPP模式认知程度存在差距以及潜在权力发生变化,常造成消极应付,甚至相互掣肘现象。通过PPP模式相关政策引导政府,凭借诚实守信的态度用心与政府相关部门沟通协调,按照《公司法》《公司章程》规范项目公司行为,执行《PPP项目合同》约定做深做实每一项条款内容,是妥善处理双方分歧,有效化解发生的矛盾的不二选择。

PPP(BOT)模式投资大致分为:项目中标前、项目融资、项目建设、项目运营、项目移交五个阶段。由于阶段不同,发生的主要矛盾不同,关注和处理的内容不同,并且随着阶段的变化矛盾的转移,工作的重点也随之发生变化。不论在哪个阶段,都应做好积极沟通、主动协调,做深做实,以实现真的合作共赢。

PPP项目中标前的工作是PPP项目的入口关,把好入口关,做好入口安检是PPP项目成败的重要环节。在对接、跟踪、筛选阶段,应注重项目合规性,保证项目主体合法、手续合法、操作程序合法;在项目立项、可行性研究论证和市场测试环节,应注重项目可投资性和可融资性,保证项目合理收益和融资落地;在资审和招投标阶段注重沟通环节,关注项目门槛,通过商业化运作方式,保证项目收益最大化;在合同谈判阶段注重项目违约条款,有效转移风险,尽量缩小项目公司进度违约、融资违约、保函违约、绩效考核打分和还款违约,密切关注政府停工违约、中止违约、结算违约和支付违约,保证项目完成性、经济性、合规性相统一。要做到风险有认知、转移有手段、化解有办法,投资相关人员必须在认真领会PPP相关政策和法律法规,了解PPP负面清单,熟悉PPP操作流程,掌握合同谈判技巧等方面做深做实,下真功夫、下苦功夫、下硬功夫、下大功夫。

PPP项目融资落地是保证PPP项目正常合作的基础,PPP模式实际是一种融资模式,利用资金杠杆,撬动金融资本,打通PPP项目的生命线——融资落地是PPP模式的关键环节。以融为纲,纲举目张,一切的想法以融资展开,一切的工作为融资让路,满足金融机构的条件是此阶段工作的重点,完全响应融资机构放贷要求,是保证融资落地的最好诠释。PPP模式融资是项目公司融资。项目合规性、项目手续完整性以及政府各种审核审批文件是项目融资的主要前置条件。投资相关人员对照融资清单,需做好政、银、企三方工作,敦促、沟通、协调、甚至帮助完成清单内容是投资人做深做实的必修课。

PPP项目建设阶段是PPP项目合同履约的核心环节,投资计划是整个项目建设的牛鼻子,投资计划的编制,蕴含了PPP风险的识别;投资计划的执行,证明项目公司的合同履约能力和风险转移实力;投资计划的纠偏,考验项目公司应对风险、化解风险的能力。只有完成投资计划才能保证项目建设进度,才能确保项目建设期利润和运营期收益。施工总承包是建筑施工该企业强项,PPP模式“两标合一标”的游戏规则,如专业分包,变更签证、材料上涨、利率变化等导致的投资增加,材料认质认价等许多以前由政府控制和管理的事项,现在由项目公司负责,政府进行监督。为避免政府相关人员对项目公司的不信任,企业必须以《PPP项目合同》《公司章程》约定为依据,合法、合规实施,实现合理诉求。允许有不同意见,面对面交锋,私底下沟通,会上据理力争,会下换位思考,做深做实,做精做细,才能正确维护项目公司的合法权益。让政府的监督到位不缺位,到位不越位是PPP项目合作的理想状态和最高境界。

PPP项目运营是PPP项目全生命周期的长期阶段,运营绩效考核是政府付费的依据,也是我们最关心和关注的,随着PPP项目运营期的到来,管理方式的转换,运营维护团队的建设,提高运营维护效率和质量,保证客户满意,争取绩效考核达标,是需要我们首先考虑和着手进行的。《运营维护手册》是项目运营前必须编制的基础资料。按《运营维护手册》进行运营维护管理,并不断完善修订,提高运营维护质量,是项目公司持续改进的重要工作。

PPP项目移交是PPP项目全生命周期合作的最后阶段,按《PPP项目合同》约定提前启动移交前准备工作,如项目实体如何进行恢复性大修,项目经济事项如何进行清理转移,项目技术资料如何进行整理归档,需同步考虑,从容应对移交风险,以保证项目在合同移交日顺利移交。“它山之石可以攻玉”,通过我们不断地学习和借鉴其他项目的移交经验,将准备工作做深做实,未来企业的项目移交矛盾会迎刃而解。

新葡萄京官网的PPP模式实践

PPP模式作为传统施工企业相关多元的转型抓手,市场无限、收益无限、诱惑无限,但矛盾无限、风险无限。集团公司通过五年的PPP模式实践,坚持以融定投,充分论证原则,PPP投资程序实行两级论证(投资论证、融资论证),一级审核(PPP领导组审核),一级决策(集团公司董事会决策),相继出台了《投资管理办法》《项目公司管理办法》《PPP项目合同管理细则》《项目公司高级人员任用办法》《项目公司绩效考核办法》等办法,在PPP模式全生命周期各阶段各环节认知风险、转移和化解风险上,做到了有章可循和未雨绸缪。

目前集团公司投资的多数PPP项目在主要矛盾和矛盾的主要方面抓得准、抓的及时,工作扎实细致,存在问题能够友好协商,遇到困难能够共同克服,保持了“规范合作,共建共赢”的基本面。

在看到成绩的同时,我们也要时刻警醒当前社会PPP模式运作中日益凸显的普遍问题:有的项目因融资未及时到位,政府提出中止;有的项目融资到位,但投资强度不够,建设阶段进度缓慢,投资计划不能落实,存在进度违约导致还款违约的风险;有的不按《公司章程》召集会议,重大事项表决不规范,签字不齐全,存在项目公司管理费不能计入总投资的风险。凡此种种,现在看来部分项目公司的工作方法存在问题,没有抓住每一个环节的主要矛盾或矛盾的主要方面,或者说发现了矛盾,由于对矛盾的认知不到位,沟通不到位,实施不到位,没有用“紧扣主题,做深做实”的方法去化解,矛盾日积月累,导致项目无法推进,应急需改进工作方法、工作思路,提升管理能力。

PPP模式作为建筑施工企业转型发展的排头兵。作为集团公司四大主业之一,通过五年的实践,近期能为集团公司指标增色,远期可为集团公司利润添彩,PPP投资已成为集团公司对外宣传的重要品牌。以“紧扣主题,做深做实”为战略引领,在现有存量项目上紧紧抓住主要矛盾,围绕主要矛盾或矛盾的主要方面,深入实践,沉心静气,做实做细,防范化解存量项目风险,保证项目正常履约和项目合理收益,充分利用集团公司PPP投资的品牌效应,是我们投资人当前应做好的首要工作。PPP投资的门槛将越来越高,负面清单将越来越多,审批链条将越来越长。PPP投资规模如何发展,PPP投资业务如何整合,我们应密切关注。


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